La muerte del organigrama

Tampoco hay que llevarse las manos a la cabeza por el título del post. Realmente el organigrama no ha muerto del todo, se trata tan sólo de una muerte cerebral que lo mantiene vivo pero sin contacto alguno con la realidad. Eso sí, yace totalmente quieto, cataléptico, asépticamente envuelto en blanco y captando la atención de todos aquellos que no pueden o no quieren hacerse a la idea de que el supuesto orden humano es al orden natural lo que un pimiento del Padrón es al desierto del Gobi. Y es que, a menudo nos olvidamos que, aunque necesitemos volverlo cuadrado para entenderlo, el mundo realmente es redondo.

Pero no vaya a creerse nadie que en un arrebato de actualidad quiero cargarme el buen hacer de nuestros padres y abuelos, que con tanto esfuerzo nos legaron instrumentos para el mejor vivir de las generaciones posteriores, no. El organigrama sirve para lo que ha servido siempre, es decir, para aquellos aspectos relacionados con la gestión pura y dura del personal, eso es,saber quién es quién y, a partir de aquí, argumentar los deberes y [sobre todo]derechos de pertenecer a un nivel u otro.

En el mejor de las casos, un organigrama también se utiliza para saber quiéndebería incidir directa e irremediablemente [a veces potenciando, otras interrumpiendo] sobre alguien o, dicho de otro modo, para saber quiénes toman las decisiones que afectan con más o menos gracia y más o menos graciosamente a los diferentes niveles que van desarrollándose a lo largo de su arquitectura.

Para lo que no resulta útil en demasiados casos es para jugar aquellas ligas más elevadas en las que se le ha forzado a participar, como por ejemplo para explicar el funcionamiento real de la organización, esto es, cómo se relacionan y obtienen las personas los recursos necesarios para llevar a cabo con éxito su trabajo.

Y es que allí donde se requiere que las personas se relacionen entre sí y en todas direcciones para compartir recursos como la información o el tiempo, actúen con iniciativa y se anticipen a las necesidades, innoven, propongan y apliquen mejoras en cualquier ámbito de la organización y, en fin, se muevan en ella como por su casa, el organigrama, tal y como lo entendemos, no da la talla ni por asomo.

Con el gráfico propósito de ser fácil de entender y fiel al concepto de simetría que parece tener incrustado en su genotipo, no ha podido evadirse de ofrecernos a las organizaciones de una manera plana y arracimada, con sus trabajadores alineados, convenientemente enlatados y etiquetados y, lo que suele ser más significativo, destacando de manera inequívoca, con nombre, apellido y rótulo aquellas castas que han de ser inmediatamente identificadas y reconocidas.

Mírese como se mire, los organigramas suelen buscar el poner a cada cual en su lugar en un mundo que está pidiendo a gritos que cada uno adopte aquel sitio en el que aporte más valor a un conjunto que ya no es un equipo, o un departamento, sino una red compleja que muy probablemente traspasa incluso las paredes de la organización. Y todo esto sucede en un momento en el que se requiere que la persona se sienta parte responsable y activa de una organización “viva” capaz de adoptar rápidamente aquella forma que mejor se adapte a la “liquidez” de su entorno.

Porque muchos de los problemas más comunes de comunicación, de liderazgo o de clima laboral tienen entre sus causas el efecto que tiene sobre la organización el organigrama en el que busca reflejarse, ya que éste suele insistir en compartimentarlo todo y, en consecuencia, diferenciarlo y separarlo. Querer entender a partir de las partes lo que suele ser obra de un conjunto es uno de los errores más frecuentes que venimos arrastrando y uno de los determinantes de la ceguera actual a la complejidad de los asuntos humanos.

Para no rizar el rizo, no voy a entrar en que la relación entre el organigrama y los propósitos de la organización viene siendo, desde hace un tiempo, dudosa. Aquello de "vamos a organizarnos para hacer tal o cual cosa" no suele estar al orden del día. De hecho es habitual que se busque un modelo organizativo al margen de cualquier planteamiento estratégico, algo que, ya de por sí, debería resultarnos sospechoso.

¿Que hemos de tener un modelo de cómo queremos organizarnos y que debería poder representarse de manera gráfica? Por supuesto. Pero indudablemente ha de hacerse un esfuerzo para, en contra de lo que suele suceder, supeditar el gráfico a la imaginación y plasmar el modelo [des]organizativo que requieren estos tiempos. Un modelo que seguramente contemplará más proyectos, programas y procesos que departamentos y que resituará a los líderes en aquellos puntos donde ofrezcan más valor al trabajo en red.

Pero esto ya es hablar de nacimientos y no es el objetivo de este post.

Fuente del artículo: [cumClavis]

El sociograma

Año nuevo y ya pensando en nuevas actividades, dinámicas, para organizar, facilitar y moderar el trabajo en grupo, en colaboración. Una de estas dinámicas y actividades es el sociograma y en este post tan sólo presentamos el concepto, finalidad/utilidad. Más adelante, abordaremos aspectos de procedimiento, herramienta, explotación y representación gráfica de los resultados.

¿Qué es el sociograma?

Si utilizáramos un lenguaje propio de nuestra época le diríamos el mapa de nuestras relaciones y redes sociales y profesionales o networking map pero siempre se le ha llamado así; sociograma.

El sociograma no es más que una técnica de análisis de datos que concentra su atención en la forma en que se establecen los vínculos sociales dentro de un grupo cualquiera. Permite medir las relaciones sociales entre los integrantes de un grupo humano, donde sus elementos se conocen, poseen objetivos en común y se influyen mutuamente.

Y nos presenta un gráfico que logra explicar los lazos de influencia y preferencia que existen en un conjunto de personas. Se obtiene mediante la observación y la contextualización.

Un vínculo social es un conjunto de relaciones sociales que se establecen entre dos o más individuos, que en conjunto, da como resultado un grupo de interacción social, es decir, cuando varios miembros establecen vínculos sociales entre ellos, formando un pequeño grupo social, y el lugar específico que ocupa un miembro ya sea en relación al grupo de interacción o al grupo en general se le conoce como posición social.

De esta manera, al aplicar un sociograma en un grupo de trabajo, el facilitador o el piloto del grupo puede tener conocimiento de la forma en que el grupo se relaciona socialmente entre sí, así como los beneficios y las repercusiones que esta interacción tiene en cada uno de las personas de manera individual. Esto es de gran utilidad en el trabajo dentro del grupo, ya que muchas veces el grado de integración de una persona influye directamente en su rendimiento.

¿Para qué nos sirve el sociograma? Como resultado de la aplicación de sociogramas, el facilitador o el piloto de un grupo de trabajo le permite:

Tener una visión global de la estructura del grupo. Su grado de cohesión puede calcularse mediante algunos índices sociométricos.

Señalar la posición relativa de cada uno de los miembros del grupo. Se obtiene el status sociométrico, el índice de extroversión y el de popularidad de cada sujeto del grupo. Se pueden construir sociogramas parciales de cada persona.

Tener una visión de la estructura de los subgrupos existentes.

Hacer un estudio del "líder", "integrado", "marginado", "aislado", o "rechazado". Se pueden estudiar las cualidades que atraen y las que son rechazadas.

Observar cómo se toman las decisiones.

¿Y cómo se construye un sociograma en la empresa?

A través de una perspectiva de función "traduciríamos" el organigrama de una organización en un sistema de interrelaciones para representar su posición en la red en función del puesto de trabajo.

Si la finalidad de un sociograma es identificar el tipo de interrelaciones que existen en una empresa (o un grupo de trabajo) antes deberíamos definir qué se entiende por relación profesional en un grupo de trabajo, cómo identificamos una relación profesional y cuáles son los indicadores que permiten asegurar una relación.

A partir de aquí debemos construir nuestro proceso de recopilación de información; por ejemplo, un cuestionario. ¿Qué tipo de preguntas podrían estar presentes en el cuestionario?

¿Con quién hablo para tratar de aspectos profesionales delicados/difíciles en mi organización?

¿A quién le pido consejo para asuntos de trabajo?

¿De quién necesito algún "input"/entrada/información para ejecutar mi actividad profesional?

¿Con quién pienso que debo interactuar para realizar mejor (de manera más efectiva) mi actividad/tarea asignada?

¿Con quién hablo para tomar una decisión relevante en mi ámbito de responsabilidad?

Un encuentro, una solución

Fuente del artículo: myadriapolis

¿Quiénes son los inmaduros?

Con cierta frecuencia quienes nos dedicamos a la consultaría en el campo de la gestión del capital humano de las organizaciones nos encontramos con clientes que cuando les planteamos la conveniencia de introducir algunas prácticas “avanzadas” de gestión de personas nos responden que su organización “no es lo suficientemente madura” para ese tipo de iniciativas.

De acuerdo. Una organización, o mejor dicho las personas que la forman, pueden poseer distintos grados de madurez, pero, ¿durante cuánto tiempo una organización puede permanecer en un estado de “inmadurez” hoy en día sin que esta circunstancia afecte negativamente a su competitividad?

Tal como postulan Teece, Pisano y Shuen en su teoría de las capacidades dinámicas (“dynamic capabilitites”), en un escenario competitivo volátil e incierto como el actual lo que necesita una empresa para tener éxito es, sobre todo, agilidad, es decir, la capacidad de identificar las oportunidades y amenazas del entorno, capturar esas oportunidades, y preservar su competitividad potenciando, combinando, protegiendo y, si es necesario, reconfigurando con rapidez sus activos tangibles e intangibles.

Para ello las organizaciones necesitan movilizar las mentes y las voluntades de un mayor número de personas, en primer lugar para aumentar su capacidad de detectar esas oportunidades y amenazas que surgen en el entorno, pero también para interpretarlas y dar con soluciones innovadoras que les permitan escapar de ese proceso de “comoditización” acelerada que cada día afecta a más productos, tecnologías, procesos y modelos de negocio.

Se trata, en definitiva, de potenciar y aprovechar la inteligencia colectiva del conjunto de personas que forman la organización para dotar a ésta de una mayor agilidad y adaptabilidad en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

Pero para eso las empresas necesitan contar con personas conscientes de sí mismas, adaptables, preocupadas por su propio desarrollo, capaces de actuar con autonomía y de dar lo mejor de ellas en su trabajo en unas organizaciones en permanente fase beta, donde ya no hay unos supervisores que todo lo saben y les van a decir lo que tienen que hacer en cada momento. En resumen: necesitan gente madura.

Sin embargo, en muchas compañías esto no es así.

¿Por qué sucede esto? Nuestra experiencia nos dice que a menudo el problema no reside en el perfil de colaboradores que contratan las organizaciones, sino en sus prácticas de Recursos Humanos y en los 

comportamientos de sus dirigentes, que favorecen y perpetúan un estado de inmadurez colectiva. Un fenómeno que puso de manifiesto Chris Argyris hace varias décadas cuando en su Teoría de la Inmadurez denunció las incongruencias que existen entre las necesidades sociales y psicológicas de un “trabajador maduro” y las prácticas habituales de muchas empresas que, en lugar de contribuir a realizar el potencial de las personas, lo limitan y acaban ahogándolo.

Y es que difícilmente una empresa podrá potenciar su inteligencia colectiva o lograr que su gente dé lo mejor de sí misma si se rige por los principios de control, dependencia y subordinación o si en ella, en lugar de una variedad de tareas interesantes y enriquecedoras las personas encuentran estructuras rígidas y ámbitos de responsabilidad estancos. O si sus dirigentes tratan a sus colaboradores como si fuesen niños y no adultos. Y sin embargo, con cuánta frecuencia nos encontramos con empresas donde detrás de un discurso oficial de modernidad se esconde una cultura paternalista que asfixia la iniciativa individual y no deja crecer a las personas que forman parte de esa organización…

En ocasiones incluso da la sensación que los dirigentes de algunas de esas compañías prefieren trabajar con colaboradores inmaduros, tal vez porque piensen que les darán menos dolores de cabeza, o quizá, como argumenta Argyris, por falta de confianza, o puede que por inseguridad. Sea como fuere me cuesta aceptar que esos dirigentes no se hayan parado a pensar ni por un momento en las implicaciones que ese tipo de actitudes pueden tener sobre la competitividad de sus empresas a medio y largo plazo. Porque de ser así, ¿qué deberíamos pensar de su madurez como líderes?.

Fuente del artículo  Santi García